En estas líneas queremos compartir la opinión de dos directivos que han pasado recientemente por este proceso uniendo sus compañías. Existe un gran valor en la información compartida desde la experiencia de lo vivido frente a los manuales y tecnicismos.
Dos empresas nacionales con más de 20 años de experiencia en los servicios de Marketing con servicios similares, pero en sectores distintos y complementarios. Un proceso de unión, con la dificultad añadida de un periodo COVID, dispersión geográfica, distintas sedes y oficinas y heterogeneidad en los perfiles de los equipos.
Salvador Arsuaga
Cuando ya tenías el timón bien firme y el camino bien trazado, esta situación te obliga a volver a la casilla de salida para volver a decidir qué quieres ser y cuál es tu valor diferencial. Una fusión es una oportunidad para unir las capacidades de ambas empresas con el fin de complementar servicios y explotar el talento de cada una de ellas.
También es momento de mirarnos hacia dentro y organizar una cultura empresarial que nos ayude a ser mejores.
Según la teoría, estas uniones fortalecen y refuerzan las empresas en todos los sentidos, pero nada se acerca a la realidad de experimentar una fusión de primera mano.
Francisco Martos y Salvador Arsuaga nos cuentan su experiencia tras la unión de empresas.
Francisco argumenta que las claves del éxito son pocas y muy sencillas. Son aspectos prácticos que deciden en buena manera el éxito en este nuevo viaje. Las claves para él son las siguientes:
“Tener claro y comunicar eficientemente el objetivo de la unión”
La realidad en este tipo de procesos es que la organización se proponga la fusión de las compañías como el objetivo final. Una vez conseguido, nos encontramos con una sola empresa donde se han depurado duplicidades, se ha conformado un único equipo directivo y se han creado nuevos procedimientos, pero donde los equipos siguen manteniendo los objetivos de cada una de las compañías en una nueva organización.
Es como si uniésemos dos equipos diferentes de alpinismo para poder alcanzar una cima mucho más alta, más exigente y con mucho mayor nivel de dificultad. En este caso, cambiar el objetivo de hacer cima en el Mont Blanc y en el Cervino por separado por hacer juntos la cumbre del Everest es el objetivo final.
Y este objetivo debe tener un plan y una planificación perfectamente comunicada en la que cada uno de los integrantes del equipo resultante conoce no solo cuál es su misión y las nuevas funciones que tiene sino en qué dirección lo tiene que hacer y con qué objetivo.
“Hacer un ejercicio sincero de quienes tienen que liderar el proceso”
Este tipo de operaciones se planifican cuando las dos compañías que se unen hacen bien su trabajo. En mercado o sectores diferentes, con productos y servicios diferentes, han sido capaces de diferenciarse de su competencia, de fidelizar a sus empleados y aportar valor real a sus clientes.
Una vez el objetivo está claro, se debe conformar el equipo con aquellas personas mejor preparadas para alcanzar el objetivo final. Y esto poco tiene que ver con quién es más grande, quién ha comprado a quién o quién posee más acciones de la compañía resultante.
Es un ejercicio tan humilde, sincero y beneficioso para todos, como difícil de realizar. De hecho, en mi opinión, es la causa de la mayoría de los fracasos en los procesos de fusión de diferentes compañías.
Por otro lado, Salvador cree que las claves para el éxito en este tipo de operaciones son variadas y todas ellas muy importantes:
Destacaría las personas que son quienes forman las compañías desde abajo hasta arriba. Cuando se inicia un proceso de unión de empresas, más allá de las incómodas negociaciones de precios, lo más importante es la convergencia.
Las personas con este tipo de operaciones sufren, desconocen el que, el para qué y el cómo. Por lo tanto, es importante comunicar de una forma natural la situación y que comprendan que es un valor añadido para el desarrollo de las empresas y de sus vidas.
Es vital hacer entender que esta transición genera oportunidades de crecimiento personal que antes no existían.
Desde una visión de empresa, es importante que las culturas y distintas formas de entender el mismo trabajo se complementen tras la unión. Es obligación de las compañías que se produzca, huyendo de las imposiciones y apostando por el sentido común y la sinceridad.
A modo de resumen…
Ambos comparten que la parte más compleja y más lenta, tiene que ver con la unión interna de los equipos. Aunque es estratégico armar una nueva propuesta de valor y renovar el offering para presentarla al mercado y clientes, las mayores preocupaciones giran en torno a los equipos.
Y es que las diferencias afloran cuando te pones en comparación. Seguramente ninguna de las partes sabía tan claramente que tenía un estilo tan marcado.
¿Hay que dejarlo a bondad de los equipos o es posible forzar entendimientos? Se trata de estar cerca, conseguir un equilibrio entre tomar decisiones, compartir información, escuchar activamente y dejar fluir.
Elecciones adecuadas, comunicación, naturalidad y sinceridad en el proceso.
En definitiva, mucha dedicación, energía y flexibilidad de todo el mundo. Es un momento crítico en el que los equipos tienen que dar muestra de seniority, vinculación y cooperación y el equipo directivo no debe subestimar la importancia de los factores personales en el proceso.
En definitiva… han pasado 20 meses y este es el balance. Los primeros 100 días para conocernos. Los siguientes 300 para homogeneizar procesos y operativas. Y el siguiente año en dibujar una nueva empresa, posicionamiento y estrategia.
Y en lo referente a los equipos, aún seguimos todos trabajando.
